מדוע שרשרת האספקה ממוטטת חברות הייטק – וכיצד להימנע מכך
21 אוגוסט, 2011
חברות ישראליות רבות התמוטטו עקב ניהול כושל של שרשרת האספקה אף על-פי שהמוצר שלהן הצליח: הן לא ידעו לבצע את המעבר מעבודה במתכונת סטארט-אפ למתכונת חברה בשלה, או מחברה בינונית לחברה תעשייתית גדולה
חברות ישראליות רבות התמוטטו עקב ניהול כושל של שרשרת האספקה אף על-פי שהמוצר שלהן הצליח: הן לא ידעו לבצע את המעבר מעבודה במתכונת סטארט-אפ למתכונת חברה בשלה, או מחברה בינונית לחברה תעשייתית גדולה
מאת אורית ויונטה, בעלים של Simple Purchasing Solutions
ניהול נכון של שרשרת האספקה בתעשיית האלקטרוניקה הוא מרכיב קריטי ביכולת ההישרדות של חברת הייטק בעלת מוצר מתוחכם. שגיאות בניהול שרשרת האספקה יכולות למוטט חברות במהירות עצומה, גם כאשר המוצר הוא פופולרי ונמכר היטב בשוק.
תופעת מעבר
הדבר נכון במיוחד כאשר החברות נמצאות בשלבי מעבר: אם זה המעבר מחברת סטארט-אפ עם רעיון טוב לחברה צומחת ובעלת לקוחות – ואם זה בשלב המעבר של חברה מפעילות כחברה בינונית – לפעילות כגוף גדול הדורש התארגנות מחודשת.
לשרשרת האספקה משקל מיוחד במצבים אלה, שכן היא מבטיחה שהחברה תוכל לספק את המוצר בזמן ובמחירים הנכונים. לא מעט חברות ישראליות התמוטטו למרות שהיה להן מוצר מצויין – בין היתר מכיוון שטעויות בניהול שרשרת האספקה גרמו לכך שעלויות הייצור היה יקרות להחריד, או שהחברה נקלעה לקשיי מימון בכך שנאלצה לממן רכישות מיותרות של חומרי גלם ורכיבים – שניתן היה לקבלם בצורה נכונה וזולה – או בשל העובדה שבחרו שותפים (קבלני משנה, ספקים ויצרנים) לא מתאימים, איטיים או מסוכנים.
היכן מצויים שיקולי הרכש
אחת מהבעיות המרכזיות בניהול שרשרת האספקה כאשר החברה ניצבת בפני שינויים, היא בהתאמת והכנת צוות הרכש לקראת השינויים הצפויים. לרוב מדובר בעובדים שנכנסו לתפקידם כאשר הרכש היה בהיקפים נמוכים מאוד, והם התרגלו לעבוד בנהלים ועם ספקים המתאימים למעבדת מו"פ ולא למפעל ייצור.
כאשר חברה טכנולוגית נמצאת בשלבים הראשונים, עיקר מאמציה מוקדשים למו"פ ולהגדרת תוכנית עסקית, ולכן מערך הרכש לא נחשב למרכזי מספיק, ומשקלו בקרב מקבלי ההחלטות אינו גבוה. כאשר החברה עוברת לשלבים בוגרים יותר, מעמדו צריך להשתנות בהתאם. לאחר סיום המו"פ ועם תחילת השיווק והייצור – שיקולי רכש צריכים לתפוס מקום חשוב ביותר, ובהתאם צריך לשדרג את מעמד המחלקה בארגון.
גם אסטרטגיית הרכש צריכה להשתנות: בשלבי פיתוח והשקת המוצר, השיקול המרכזי הוא זמינות רכיבים קריטיים כמו מעבד DSP, רכיבי FPGA, קונקטורים מיוחדים ועוד. ולכן ברוב המקרים לא מתבצע מו"מ אסטרטגי ובחירה זהירה של שותפים וספקים. אלא שלעתים רבות לא ניתן "לחזור אחורה", בשל העובדה שהמערכת כבר הושתתה על רכיבים ממקור יחיד.
הקמת מערך רכש הולם
כדי להימנע ממצבים כאלה, יש צורך ליישם מספר מהלכים ותהליכים הדורשים את מעורבות מחלקת הרכש. חשוב לשלב את מחלקת הרכש כבר בשלבים הראשונים של הפיתוח ובקבלת החלטות לגבי מורכבות המוצר. הדבר מאפשר לבנות תהליך Design For Cost יעיל, המאפשר להוציא מה-BOM רכיבים שהשתמשו בהם במהלך הפיתוח לצורכי בדיקות שונות.
במקרים רבים רכיבים אלה נשארים על המעגל גם לאחר שהמוצר עובר לייצור, למרות שהם לא נחוצים לפונקציונליות של המוצר. אחת מהסיבות שהם נשארים במעגל ומעמיסים עלות מיותרת על החברה, שהיא שהמפתח כבר עבר לפרוייקט הבא, או שאינו בהכרח מודע לעלויות של המוצר, ושהוא איבד קשר למוצר המצוי בשלבי ייצור ומכירות. כמובן שבשלב שבו המוצר "מנגן", ניתן למצוא על-ידי מאמץ משותף (רכש/הנדסה/ספק/פיתוח) פתרונות לרכיבים חלופיים זמינים וזולים יותר.
המעמד הארגוני של מחלקת הרכש
מחלקת הרכש צריכה להיות מעורבת בקבלת החלטות הקשורות למצבה הפיננסי של החברה ולתזרים המזומנים שלה. הדבר מסייע לה לחתום על הסכמים עם ספקי החברה, התואמים למצבה הפיננסי או לתחזיותיה, מבלי "להפתיע את סמנכ"ל הכספים" בעסקאות בלתי צפויות.
בשלבים אלה המחלקה צריכה גם לבצע שדרוג של פעילותה באמצעות אוטומטיזציה: שילוב מערכת Materials Requirement Planning, שהיא מודול בתוכנת ה-ERP הארגונית, המסייעת לנהל את הרכש ואת רצפת הייצור באמצעות תיזמון של החומרים והעבודה בארגון.
התהליך אינו פשוט, אולם על-מנת שהארגון יבצע בהצלחה את השינוי באופן תפעולו, יש צורך "להשביח" את מערך הרכש והתכנון הקיים. ללמד אותו מה הם "חוקי המשחק במגרש של הגדולים". לסייע לו לנתח את היקפי הקניות הקיימים, לנסות לחזות את היקפי הקניות העתידיים ולהתחיל בבחינת האלטרנטיבות העומדות בפני הארגון.
ייעוץ מגורם מקצועי
בשלבים אלה יש חשיבות מיוחדת בקבלת ייעוץ מגורם המכיר את שוק אספקת הרכיבים: טווח המחירים שלקוחות שונים משלמים תמורת אותו מוצר יכול להגיע לעשרות אחוזים. במקביל, ספקים רבים נוטים להציג את הרכיב שלהם כבלעדי, אף על-פי שניתן למצוא לו בשוק אלטרנטיבות, המבטיחות גם יכולת מיקוח במחיר וגם קבלת זמני אספקה קצרים יותר.
ככלל, סוגיית זמני האספקה (Lead Time), היא בעלת חשיבות מרכזית בתכנון סבב המלאי של החברה. לכל דחייה באספקה ובמציאת פתרון, יש משמעות כבדה של עלויות ישירות ועקיפות: פיתוח "מובטל" הממתין לרכיבים, ייצור "מובטל" הממתין לרכיבים, או לקוח לא מרוצה שלא מקבל את האספקה כפי שהובטח – גורמים לחברה נזק עצום.
בשלב זה, צריך לזכור מספר כללי מפתח לאופטימיזציה. כך למשל, אם עלות החומרים היא 80% מעלות המוצר, והחברה לא יודעת כיצד המוצר יימכר, אסור לבנות מלאים – כי אז החברה עשויה לחשוף את עצמה לקשיי מימון ולבעיות בתזרים מזומנים. מחלקת הרכש צריכה לתמרן בין הצורך לקצר את זמני המימון, לבין הצורך להבטיח את הגעת הרכיבים בהתאם לזמני האספקה בשוק. כלומר, מחד לא להיתקע עם מלאי, ומאידך לא להיתקע בלי רכיבים. הסכמי מסגרת שקולים עם יצרנים/ספקי מפתח יכולים לפתור חלק מהקונפליקט.
אנשי הרכש הם "שגרירים"
אסור לשכוח גם את הגורם האנושי: מחלקת הרכש היא "השגריר" של החברה בקרב הספקים והיצרנים. למעשה, היא "משווקת" אותה, והמסרים שהיא מעבירה לספקים משפיעים על התנהלותם מולה. כאשר מחלקת הרכש מאמינה במוצר ובחברה, היא בדרך-כלל מצליחה לסחוף אחריה גם את הספקים: הם מוכנים לספק תנאים טובים יותר לחברה הנתפסת כחברה על סף הצלחה ובעלת סיכוי להיפך ללקוחה גדולה יותר. איש רכש המאמין בחברה – מקבל מהספקים תנאים טובים יותר. עוד סיבה לכך שההנהלה חייבת לשתף את המחלקה בחזון ובאופק המכירות.
השירותים של חברת SPS
חברת Simple Purchasing Solutions, מספקת שירותי ייעוץ והכוונה בתחום ניהול שרשרת האספקה האלקטרונית, המבוססים על הכרה מעמיקה של התחום, שבאה בעקבות 18 שנות ניסיון בניהול רכש ושרשרת אספקה בחברות הייטק ואצל קבלני ייצור גלובליים (EMS). חברת SPS מספקת שירותי השבחת מחלקת הרכש, הדרכת הצוות הקיים, בניית תהליכים וממשקים עם המחלקות השונות בארגון, סיוע בגיבוש אסטרטגיית רכש וסיוע בניהול מו"מ עם ספקים מרכזיים ויצרנים גדולים. בנוסף, היא מסייעת בגיוס כ"א רלוונטי ומענה גמיש לניהול רכש בכיר.
למידע נוסף:
ויונטה אורית
Simple Purchasing Solutions
פורסם בקטגוריות: דעות , חדשות , ייצור וקבלנות משנה , תעשייה ישראלית
