שליטה בשרשרת אספקה היא תנאי להישרדות חברות הייטק

17 מרץ, 2013

חיי היומיום בתעשייה מלאים בדוגמאות לשיקולים מוטעים, של טעויות חובבניות שעלו ביוקר. מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה עולה שרוב החברות ניסגרו בשלבי המעבר מפיתוח לייצור

Share via Whatsapp

מאת: אורית ויונטה, מייסדת חברת SPS להכוונה אסטרטגית ותפעולית של שרשרת אספקה ורכש.

[email protected]

תרבות חברות הסטארט-אפ בישראל יצרה התמקדות מיוחדת במינה באיתור רעיונות חדשניים ופיתוחים טכנולוגיים פורץ דרך המאפשרים לגייס הון ממשקיעים. אלא שחברות רבות בארץ נכשלות דווקא בשלב הבא, והפשוט יותר כביכול: מעבר מפיתוח לייצור.

חשוב להבדיל בין חברה הנמצאת בשלבים ראשונים להתהוותה (חברת הזנק) לבין  חברה הנמצאת בתהליך צמיחה: חברת הזנק צריכה להוציא לפועל מוצר הנמצא בשלבי ההגדרה/רעיון לשלב המוצר המוחשי, במינימום משאבים ובמינימום זמן. התפקיד של העובדים בחברות כאלה הוא לעבוד באופן עצמאי תוך כדי הפעלת הסביבה, כדי להגיע לתוצאה הנדרשת. כאן החשיבות של עלות/איכות/תכנון מתגמדת לעומת הזמינות ואפליקטיביות.

חברה הנמצאת בשלבי הצמיחה צריכה למכור את המוצר למקסימום לקוחות במקסימום ריווחיות, תוך כדי שמירה על ייחודיות ואטרקטיביות. החברה צריכה לייצר שינוי מושכל (לעיתים פרסונלי ולעיתים מערכתי), ולהיצמד לאסטרטגיה שתוביל למטרות שהוגדרו, במקביל לתכנון מבנה היררכי שבהם השיתוף/אחריות והמסרים מקובלים על כולם.

LAMASמרבית הארגונים לא יוכלו לשרוד כאשר רוב החלטותיהם מתבצעות אד הוק (כמקובל בחברות הזנק). בדיקה של נתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה מגלה שמתוך 547 חברות סטארט-אפ שניסגרו בשנים 2003-2008, כ-250 חברות נסגרו בשנים 1-3, ועוד 176 חברות נסגרו בשנים 4-6 לפעילותן. משמעות הדבר שרוב החברות ניסגרו בשלבי המעבר מפיתוח לייצור.

השתתפות בקבלת החלטות

כדי להימנע מהכישלון הזה, חשוב להבין כבר בשלבים הראשונים של החברה שמחלקות הרכש ושרשרת האספקה הינן מחלקות קריטיות בארגון. כיום נתפסת מחלקת הרכש בחברות ישראליות רבות כמעין נותנת שירותים: היא "מוציאה לפועל" את החלטות ודרישות המערכת, ואין לה שיקול דעת והשפקעה על קבלת ההחלטות, למרות שזו המחלקה שדרכה עוברים רוב הוצאות הארגון.

רצוי שהמהלך הראשון שחברות בצמיחה יאמצו לטובת אפקטיביות שירותי המחלקה, יהיה יצירת סינרגיה עם המחלקות השונות בארגון, על-מנת שמחלקת הרכש/שרשרת האספקה תוכל לאגד את המידע לצורך תכנון אסטרטגי של שרשרת האספקה והרכש: הדבר כולל תיאום מטרות ומסרים חיצוניים יחד עם ההנהלה.

צריך לזכור שלדרישות ולציפיות הארגון יש משקל משמעותי על אופי המשא ומתן עם ספקים חיצוניים. הם משפיעים ישירות על אופן האספקות, החבות, המחירים והאיכות של המוצרים והשירותים שהחברה רוכשת.

מחלקת הרכש צריכה לקחת חלק בתיאום המכירות, לטובת דרישות לוגיסטיות, והזדמנויות מיוחדות מול אנשי השיווק והמכירות, ועבודה רצופה מול מחלקות הפיתוח וההנדסה בבחירת ספקים ושותפים, ובמציאת פתרונות טכנולוגיים.

שיתוף הרכש בשלבי התכנון מאפשר לשלב בין היכולות הטכניות של אנשי הפיתוח, לבין מיומנויות המו"מ והניסיון של אנשי רכש. כל יתרון בשלב הזה יכול להיות משמעותי להישרדות החברה בשוק תחרותי.

טעויות שכדאי לזכור

ראוי לזכור שיכולת החיסכון תלויה במצב המשתנה של השוק (מקומי וגלובלי), בהכרת מערכות וטכנולוגיות, בהבנת יסודות המו"מ, ובניסיון בסגירת חוזים תוך כדי התחשבות בהתפתחויות עתידיות. כך למשל, בחירת קבלן משנה מחייבת מתודולוגיות ניהול מקצועיות ומעקב צמוד. בחירה מתאימה עשויה למנף את החברה. בחירה לא נכונה כולה להיות מכשול רציני, גם לחברה בעלת מוצר מבטיח.

LAMAS_MOPהשוק הגלובלי הפתוח מעניק הזדמנויות לרכישות מוזלות ולקיצורי דרך –  יש לזכור ש"הזדמנויות" מהוות מצב שוק זמני. יש לבחון את ההזדמנויות על ציר הזמן תוך כדי ריפוד מתאים למצב של "נפילה". הסכמי התקשרות טובים מעניקים בטחון לוגיסטי במצבי שוק לא יציבים ושומרים על ליניאריות ושליטה.

חיי היומיום בתעשייה מלאים בדוגמאות לשיקולים מוטעים שעלו ביוקר. חברה ישראלית המייצרת צמות ללקוחותיה, התפתתה לרכוש את אחד הכבלים האסטרטגיים (פיתוח ייחודי של היצרן)  ממקור אירופאי לא רשמי, כדי לחסוך כ-5% מהעלות. אולם בשל תקלה חמורה במכונות, היצרן עצר את ייצור הכבל ל-5 חודשים, וניתב את המלאים שנותרו ואת הכבלים שיצאו מהייצור אל לקוחותיו על-פי חשיבות ובהילות השימוש, ולא על-פי קדימות ההזמנות.

מאחר שהחברה הישראלית לא הופיעה במאגרי היצרן כלקוח, הוא סירב להקצות לה כמות (אפילו  זניחה). העלויות שנדרשו כדי לממן משלוח צוות למפעלי היצרן היו גבוהות לאין שיעור מהחיסכון שבעיסקה המקורית. חברה אחרת, המייצרת ציוד רפואי, רכשה את אחד מהשנאים הפופולריים ממקור שהצליח להוזיל את הרכישה באופן משמעותי, וסיפק אותם באופן קבוע במשך 3 שנים. לפני כשנה הודיע היצרן על הפסקת ייצור השנאים (End Of Life), והקציב פרק זמן של שנה להיערכות בהצטיידות של הכמות הנדרשת עד למעבר למוצר אחר. ברור שהלקוח הישראלי לא קיבל את ההודעה, ולא נערך בהתאם.

מחשבה אחת קדימה

דוגמה הפוכה היא של חברת סטארט-אפ מתחום האנרגיה שהחליטה לגייס מומחי רכש כבר בשלבים הראשונים של הפיתוח. בעבודה משותפת של הצדדים, שנראתה כבלתי אפשרית בתחילת הדרך, פיתחה החברה מוצר בעל ביצועים ובעלות המצדיקה את כניסתה לשוק של הגדולים, בהתאם להתחייבויותיה למשקיעים. חוסן ומקצועיות מחלקת הרכש/שרשרת אספקה, מהווה בסיס הכרחי להשגת מטרות הארגון ולשגשוגה.

חברה הנמצאת במצב של חוסר שליטה על שרשרת האספקה לאורך זמן, נאלצת להשקיע הון רב בתיגבור כח-אדם, ובמציאות פתרונות חירום יקרים. כמובן שהיא גם מאבדת זמן יקר וכסף. גם אם היזמים אינם מכירים את עולם הרכש ושרשרת האספקה, המצב אינו אבוד: הם יכולים לרכוש שירותי חניכה לצוות הקיים, אשר תספק לו את המיומנות הדרושה לעבודה עצמאית של המחלקה.

פורסם בקטגוריות: דעות , חדשות , תעשייה וניהול , תעשייה ישראלית