טיפים: כיצד להרוס חברת סטארט-אפ טובה

24 יולי, 2013

חלק מהכישלונות של חברות סטארט-אפ הוא תמוה לחלוטין: החברה גייסה כסף, פיתחה טכנולוגיה מרתקת, השוק אהב אותה – ואז היא התמוטטה. מדוע? להלן כמה סיבות מצויינות

Share via Whatsapp

חלק מהכישלונות תמוה לחלוטין: החברה גייסה כסף, פיתחה טכנולוגיה מרתקת, השוק אהב אותה – ואז היא התמוטטה. מדוע? להלן כמה סיבות מצויינות

מאת: תומר עמית, מומחה לפיתוח עיסקי של חברות טכנולוגיות

[email protected]

STARTUP

לעתים קרובות אנחנו שומעים על חברות סטארט-אפ שהצליחו, גייסו הון ויצאו לשוק עם מוצר טכנולוגי פרץ דרך. אולם למרות ההצלחות הרבות של התעשייה הישראלית, הכשלונות רבים בהרבה – למרות שרובם סמויים. חלק מהכישלונות תמוהים לחלוטין, שכן החברה גייסה כסף, פיתחה טכנולוגיה מרתקת, השוק אהב אותה – והיא התמוטטה. כיצד עושים זאת? להלן כמה המלצות מבוססות כיצד להרוס חברת סטארט-אפ טובה.

שותף אסטרטגי מהגיהינום

הבחירה בחברה גדולה כשותפה אסטרטגית היא החלטה קריטית עבור חברת סטארט-אפ. לעתים משמעותה היא להיות או לחדול. הבעיה היא שהחברות הגדולות כל-כך גדולות, שלא תמיד ברור מהי האסטרטגיה שלה מול חברת הסטארט-אפ הקטנה.

אתם יכולים למצוא את עצמכם פרטנרים של חברה שצוות הפיתוח שלה מפתח מוצר מתחרה או זהה למוצר שלכם. צוות זה ישים לנגד עיניו מטרה אחת: להוכיח להנהלה שהמוצר שלו עדיף על שלכם. הם ישתמשו בכל האמצעים כדי להרוס את סיכויי ההצלחה שלכם, ויש להם הרבה אמצעים יעילים.

לעתים הארגון המדובר בסך הכל רוצה להוציא אתכם מהשוק, ושיתוף הפעולה נועד למדר אתכם ואת הטכנולוגיה שלכם מהמתחרים שלו. הוא אפילו עשוי להשקיע בכם כסף כדי להשיג את המטרה. השקעה כזו משולה לגזר דין מוות: בסבב הגיוס הבא "השותף האסטרטגי" ייעלם, ואז יהיה כמעט בלתי אפשרי למצוא משקיע פרטי שיסכים להשקיע בכם.

כשנכנסים לשיתוף פעולה אסטרטגי עם ארגון גדול חשוב לוודא שהאינטרסים ביניכם משותפים ומסונכרנים למטרה משותפת שתביא להצלחת שני הצדדים. השותפים הטובים ביותר שלכם הם אלו שירוויחו יותר כסף ממכירת המוצר שלהם, באמצעות השילוב של המוצר שלכם.

מלכודת דבש במחלקת המו"פ

במקרים רבים חוזרים מנהלי חברת הסטארט-אפ הביתה, עייפים אך מרוצים, לאחר שחתמו על הסכם לשיתוף פעולה עם אחת מהחברות הגדולות בשוק. לעתים ההסכם אפילו כולל מימון חלק מעלויות הפיתוח של חברת הסטארט-אפ, שיעזור בסבב הגיוס הבא. מצויין, לא?

לא! בחברות בינלאומיות רבות הקו המפריד בין מחלקת המו"פ לבין חטיבת המוצרים דומה יותר לתהום בלתי-עבירה, ואתם לא רוצים להיות בצד הלא-נכון של התהום. לעתים מנהל המו"פ שמולכם פשוט זקוק להסכם איתכם כדי להשיג עבור עצמו מימון המגיע מחטיבת המוצרים.

לאחרונה נתקלתי בחברה גלובלית שהפכה גישה זו לאסטרטגיה: היא הקימה מחלקת פיתוח עסקי לפרוייקטי מו"פ במטרה לייצר שיתופי פעולה עם חברות סטארט-אפ שסייעו לה להחדיר את הטכנולוגיות שלה עצמה לשוק – על חשבונן של חברות הסטארטאפ!.

בחלק גדול מהמקרים חברת הסטארט-אפ פשוט נגררת לתהליכי פיתוח ארוכי טווח עם זעום לחצות את אותה תהום ולהגיע לחטיבת המוצרים. גרוע מכך, עד שהגעתם למחלקה שכן יכולה לשווק ולמכור את המוצר שלכם, עמדת הכוח שלכם במשא ומתן להסכם הסופי יכלה להישחק לחלוטין בתהליך המייגע שחוויתם מול מחלקת המו"פ.

מוכנים, היכון, סטופ!

נתקלתי בחברה מסויימת שפיתחה רובוט נהדר לשימוש בכירורגיית שיניים. חמושה בכל האישורים וצוות מומחים מן השורה הראשונה, החברה יצאה לתקוף את השוק בקמפיין מלא עזוז ומרץ. החברה הקימה מערך שיווק ותמיכה גלובלי, והצליחה לשרוף בתוך זמן קצר את עשרות מיליוני הדולרים שהיו ברשותה.

רק אז התברר לה שהמודל העסקי שלה היה שגוי מהיסוד. הרופאים העדיפו לשכור את המכונה מאשר לקנות אותה. הם העדיפו לשלם תמורת קבלת שירות כאשר היו זקוקים לו, ולא לבצע רכישה חד-פעמית יקרה. כאשר היזמים הבינו היכן שגו, החברה כבר היתה ללא מזומנים וללא משקיעים שיעזרו לה להתאושש. המוצר היה מצויין, השוק רצה אותו – והכישלון היה מוחלט.

לכן חשוב לעצור לפני שמתחילים לרוץ. כאשר אתם מנסים להחדיר לשוק מוצר חדש, כדאי לעשות זאת בזהירות, גם אם החברה שופעת מזומנים. תבחרו מספר בודד של מוקדים, תפתחו ותטפחו אותם עד שאתם מרגישים שהמוצר בשל לשוק, השוק בשל למוצר, והמודל העיסקי מתאים לשני הצדדים. אז, ורק אז, מומלץ לפרוץ לשוק בקמפיין אגרסיבי.

מה שטוב לכולם – לא טוב לאף אחד

"המוצר שלנו משתלב בקלות כמעט בכל פלטפורמה", הוא משפט נפוץ בתעשייה. יזמים רבים אומרים אותו ואפילו מאמינים במה שהם אומרים. האמת הכואבת היא שהוא לא מתחבר בצורה מדוייקת לאף אחת מהפלטפורמות. יותר מזה: למוצרים גנריים בדרך כלל אין שוק. למוצר אשר מביא פתרון ספציפי לשוק ספציפי – יש שוק!

חברת Actimize העניקה דוגמא מצויינת כיצד עושים זאת נכון. חברות רבות פיתחו מנועים אנליטיים אבל Actimize לקחה את ליבת הטכנולוגיה ופיתחה פיתרונות ספציפיים שהתמקדו בנקודות הכי כואבות של לקוחות היעד. זה היה תהליך מושכל, החברה בחנה הרבה תחומים ובסוף בחרה להתמקד במספר מאוד מצומצם ומוגדר. מתחרות רבות שלה, כולל חברות המופיעות ברשימת Fortune 500, המשיכו בפיתוח רוחבי אשר הביא לבזבוז של עשרות מיליוני דולרים והביא אפש אחוזי הצלחה בחדירה לשוק.

מי הלקוח האמיתי של המוצר?

הוכחתם את יעילות הטכנולוגיה, יש לכם הסכם מעולה עם מפיץ, ניתוח שוק מושלם מכל הבחינות אבל אין מכירות. מדוע? בגלל תסמונת המשתמש הסופי. דוגמא מצויינת לתופעה הוא פיתוח של מכשור רפואי שהתקבל בהערכה על-ידי רופאים, חולים, בתי חולים ואפילו על-ידי חברות הביטוח. החברה הצטיידה בתקנים, בהסכמים ובאסטרטגיית שיווק מדוקדקת.

היא יצאה לכבוש את השוק – ונכשלה כישלון חרוץ! בדיקה של הכישלון העלתה שמי שהפיל את המוצר היו האחיות בבתי-החולים. בפועל, הן היו הלקוח האמיתי של המוצר, ולא הנהלת בית-החולים שרכשה אותו. האחיות סירבו להשתמש במוצר מכיוון שפגע במעמדן המקצועי.

המסקנה: תוכנית ניתוח שוק ושיווק צריכה לכלול לא רק את טובת הלקוח המשלם, אלא גם את טובת המשתמש העיקרי. הוא יכול להיות בתחתית הסולם הארגוני של הלקוח, אבל הוא זה שיקבע אם המוצר יצליח או ייכשל.

היכן תהיו במיתון הבא?

משום-מה אנחנו תמיד שוכחים שבמהלך העשורים האחרונים חווינו מיתון כלכלי בכל 7-10 שנים (1982,1991,2001,2008… תשלימו את הסדרה). איפה תהיו במיתון הבא? האם העסק שלכם תלוי בתקציבי שיווק של הלקוחות שלכם? אם כך, תחשבו על מה מוותרים בגל המיתון הראשון. איך תזרים המזומנים שלכם יכול להתמודד עם זמנים כאלו והאם המשקיעים שלכם יצילו אתכם כאשר יגמרו המשאבים. בשנים 2001 ו-2008 נסגר מספר עצום של חברות נהדרות פשוט משום שנגמר להם הכסף. איך אתם ערוכים למשבר הבא, הנמצא ממש מעבר לפינה?

איך לא חשבו על זה קודם

באמת? ראיתי לא מעט חברות סטארט-אפ שפיתחו פתרון מבריק לבעייה מוגדרת בשוק ריווחי ביותר. כששאלתי למה הבעייה הזו לא טופלה קודם או איך לא חשבו על פתרון זהה לשלהם, על-פי רב התשובה היתה: "אף אחד לא חשב על זה לפנינו. אפילו יש לנו פטנט רשום".

בואו נעשה סדר. עורכי הדין המתמחים ברישום פטנטים מבצעים מעריכים מהו הסיכוי לקבל פטנט על ההמצאה, הם לא יכולים לדעת אם יש פתרון הולם יותר לבעייה שאתם מנסים לפתור. חברות רבות מגלות בדיעבד שההמצאה שלהם היא לא יותר טובה מהפתרון הקיים. לעתים היא אפילו ברמה ירודה ממוצרים קיימים. או שלמרבה ההפתעה, מוצר זהה כבר נמצא או היה בשלבי מחקר ופיתוח אצל מישהו אחר.

כאשר מגייסים צוות היגוי לחברה, חשוב מאוד לשלב בו מישהו שיוכל לשקף את הצד השני של המטבע: צריכים אנשים המכירים היטב את הבעייה ומזהים את צורך השוק, ולמולם אנשים המכירים את הפתרונות, המוצרים והטכנולוגיות הקיימים בתעשייה. "שליחי השטן", אם תרצו.

משאבי אנוש: האם להעדיף עובדים בעלי הצלחה "מוכחת"?

חברות מצליחות מגייסות את האנשים המוכשרים ביותר אשר יטמיעו אווירה וקרקע תומכת בחברה. מדוע יש חברות שכשלות בכך? במקרים רבים מנהלי חברות הסטארט-אפ מגייסים אנשים בהתאם להצלחותיהם מהעבר בחברות אחרות. הסיבה ברורה: לחברת הסטארט-אפ יש זמן מוגבל ומשאבים מועטים והיא מעדיפה לגייס מישהו בעל ידע וניסיון עשיר בשוק היעד.

ראיתי את זה לא פעם. חברה מתחילה משקיעה את מיטב כספה באנשי מקצוע מהשורה הראשונה המחזיקים בניסיון ואפילו בקשרים הנכונים. הבעיה היא שבמקרים רבים הניסיון שהעובד צבר היה במסגרות עם משאבים אחרים לחלוטין ועם חשיפה פנים-ארגונית סלחנית בהרבה מזו הקיימת בחברת סטארט-אפ.

כאן אין מותג חזק המחפה על ביצועיו של של איש מכירות בינוני, תקציבי השיווק דלים ואין ארגון מסורבל שיכול לתגמל פוליטיקאי טוב על חשבון עובד מצטיין. לפעמים עדיף לגייס עובד מוכשר ורעב להצלחה, מאשר עובד בעל ניסיון ועייף. ניתן להשלים את הניסיון החסר באמצעות יועץ או מנטור מקושר ומנוסה, אשר מכוון אותו ונותן לו לרוץ במלוא כוחותיו. אולי עקומת הלימוד שלו תהיה יותר מתונה – אבל התוצאות יהיו טובות לאין ערוך.

פורסם בקטגוריות: אנשים , דעות , השקעות והון סיכון , חדשות , תעשייה וניהול , תעשייה ישראלית