שתי החברות של דדי פרלמוטר המתכננות מהפיכה בתעשיית השבבים

דדי פרלמוטר,  לשעבר סגן נשיא בכיר באינטל העולמית ואחד מדמויות המפתח בתעשיית השבבים הישראלית, מעורב גם כיום במספר חברות סטארט-אפ שמפתחות טכנולוגיות שעשויות לחולל מהפכה בתחומים שונים בתעשיית הסמיקונדקטורס. שתיים מהן הן חברת Weebit Nano מהוד-השרון ו-Teramount מירושלים, שמפתחות טכנולוגיות “משבשות” לתחומי הזיכרונות והסיבים האופטיים. בשתיהן פרלמוטר מכהן כיו”ר הדירקטוריון. “רוב החברות שבהן אני מעורב, בין אם כמשקיע ובן אם בתפקיד פעיל יותר, פועלות בתחומים שקרובים לליבי, כדוגמת שבבים, מערכות, Deep Tech וחומרים מתקדמים,” מספר פרלמוטר בשיחה עם Techtime.

וויביט ננו, שהוקמה ב-2015, מפתחת זיכרון מסוג חדש הקרוי ReRAM אשר מיועד להיות אחת החלופות המרכזיות לזיכרון הפלאש הרווח כיום במגוון יישומי אחסון. פרלמוטר: “עולם הסמיקונדקטורס משקיע רבות באתגר שמציב ‘חוק מור’. בעולם הזיכרונות, השאלה המרכזית היא מתי תקום חלופה אמיתית לזיכרון הפלאש, שהוא טכנולוגיית הזיכרון העיקרית לצרכי אחסון. הבעיה בפלאש היא שהוא אינו מתאים לעולם הזיכרונות המשובצים ולאביזרי IoT הפועלים בתנאי שטח כמו שדה למשל. לא ניתן לייצר פלאש בגיאומטריה מתחת ל-40 ננומטר, ובתעשייה מחפשים טכנולוגיה שתהיה ניתנת לייצור המוני וגם שלא תחייב טכנולוגיית ייצור שונה.”

השבב של וויביט מתבסס על שימוש בחומרים המשנים את התנגדותם החשמלית בתגובה למתח חשמלי, ועל-ידי כך “זוכרים” את רמת המתח גם לאחר ניתוקם ממקור הכוח. מדובר בזיכרון בלתי-נדיף (כמו הפלאש), אשר פועל בהספק נמוך ובעל מחזור חיים ארוך כמו זיכרון DRAM. להערכת החברה, שנמצאת בשלב מתקדם בפיתוח ונערכת למסחור הטכנולוגיה, המוצר שלה עשוי להיות חסכוני פי 1,000 ומהיר פי 1,000 מזיכרון פלאש, ומיועד בעיקר ליישומי IoT, בינה מלאכותית, מרכזי מידע ועוד.

לצד פרלמוטר, מכהנים בדירקטוריון של וויביט עוד כמה אושיות מתעשיית השבבים העולמית, ובהן אטיק ראזה (Atiq Raza), שכיהן בין 1996 ל-1999 כנשיא ו-COO של AMD וד”ר יואב ניסן-כהן, ממייסדי טאואר סמיקונדטור, שלא מכבר נמכרה לאינטל. 

“היתרון הגדול בטכנולוגיה של וויביט, היא שאפשר לייצר אותה בפאב רגיל של CMOS ובגיאומטריות מתחת ל-40 ננומטר. יש לחברה הזו המון פוטנציאל. אנחנו מתקדמים בקצב יפה ובאחרונה אף חתמנו על הסכם עם יצרנית שבבים אמריקאית.”

האתגר של שבבי הסיליקון פוטוניקס

חברת טרמאונט, שגם בה כאמור משמש פרלמוטר כיו”ר, מנסה גם כן לפתור בעיה מוהתית בתעשיית השבבים, ובפרט בעולם הטלקום, אשר קשורה לקושי לחבר בין סיבים אופטיים לשבבי סיליקון מבלי לאבד מעוצמת האות.

“ישנו קושי כיום לייצר התאמה אופטימאלית בין סיבים אופטיים לבין שבבי תקשורת. התאמה שאינה אופטימאלית מביאה לפגיעה בעוצמת האור הנכנס והיוצא מהשבב, והדבר פוגם בקצב התעבורה של השבב. הטכנולוגיה שבה משתמשים כיום לבצע את ההתאמה הזו נקרית active alignment, אבל במקמ”שים של מהירויות גבוהות, נאמר 800Gbps ומעלה, יש צורך לחבר עשרות ומאות סיבים לשבב, וזה בלתי אפשרי לבצע זאת באופן אופטימאלי בטכנולוגיות הקיימות.”

הטכנולוגיה של טרמאונט מאפשרת לכל קבלן ייצור מארזים (OSAT) לחבר את הסיבים האופטיים אל שבב הסילקון פוטוניקס בלא בשימוש בציוד ייעודי (Active Alignment) יקר ומורכב. הדבר מתבצע באמצעות מבנה המקשר בין מוליכי האור אל נקודות התחברות (photonic bumps) אופטיות שממדיהן דומים לנקודות ההתחברות הסטנדרטיות של שבבי CMOS.

“זו טכנולוגיה מאוד מתוחכמת, שיש בה הרבה פיזיקה, שבה ההתאמה בין הסיב לשבב מתבצעת באופן עצמאי, self alignment, והסיב לא מאבד מעוצמת האור. זה קריטי ליישומי תקשורת מהירה. יש הרבה התלהבות. אנחנו עובדים מול כמה מהחברות המובילות בעולם. המטרה היא להיכנס לשוק בשנים הקרובות.”

פרלמוטר: “הכישלון הוא חלק בלתי נפרד מתהליך הפיתוח”

דדי פרלמוטר, המשמש כיום כיו”ר Teramount, Weebit Nano ו-Israel Innovation Institute, הוא אחד ממנהלי המו”פ הוותיקים והמוערכים בישראל. הוא החל את דרכו כמהנדס פיתוח שבבים בחברת אינטל ישראל והגיע למעמד של סגן נשיא בכיר בחברת אינטל העולמית. לאורך הדרך הוא התמודד עם אתגרי ניהול מו”פ מרמת היחידה המובחרת ועד לרמת הארגון העולמי. בראיון ל-Techtime ולפורום מנהלי המו”פ באגודת המהנדסים, הוא סיפר על הלקחים שהפיק לאורך הדרך הארוכה הזאת.

מהו המסלול המקצועי שלך בתחום המו”פ.

פרלמוטר: “הצטרפתי לאינטל בשנת 1980 ופרשתי ממנה ב-2014. בתפקיד האחרון שימשתי כסגן נשיא בכיר ואחראי על הפיתוח הטכנולוגי והעסקי של כל מוצרי החומרה של אינטל, ממחשבים אישיים, שרתים, ועד מחשוב נייד ותקשורת. ניהלתי צוות של כ-35,000 עובדים עם תקציב פיתוח של כ-7-8 מיליארד דולר בשנה. המכירות שייצרנו הסתכמו בכ-52 מיליארד דולר בשנה”.

היכן למדת לנהל ארגון בסדר גודל כזה?

“במקצועי אני מהנדס. לא למדתי ניהול ומנהל עסקים. ההכשרה הניהולית/מנהיגותית הראשונה שלי הייתה כמפקד וקצין בצבא. בעשור הראשון שלי באינטל שימשתי כמהנדס פיתוח וכמנהל פרוייקטי פיתוח. החל מהעשור השני התחלתי לנהל קבוצות עסקיות, אבל תמיד המשכתי בפעילות המו”פ מכיוון שהאסטרטגיה העסקית ואסטרטגיית המו”פ חייבים להיות שלובים זה בזה. הייתי צריך לקבל החלטות אסטרטגיות שהן גם עסקיות וגם טכנולוגיות. זוהי דילמה שתמיד מונחת על השולחן, מפני שלהחלטות בנושאים כמו ארכיטקטורת דטה סנטר, ארכיטקטורת מחשבים או שילוב רעיונות חדשים כמו בינה מלאכותית, יש מרכיב טכנולוגי ומרכיב עסקי”.

אז מהו באמת תפקידו של מנהל המו”פ?

“המודל שלי הוא לשאול שאלות יותר מאשר לספק תשובות. זה תפקיד המנהל. כשהייתי מהנדס זוטר הייתי צריך לתת תשובות. כשעליתי לרמת מנהל מו”פ של קבוצה קטנה, הייתי צריך גם לשאול שאלות וגם לספק תשובות. וכשהייתי מנהל קבוצה גדולה ירדה היכולת שלי לספק תשובות, אבל הצורך לחדד את השאלות רק התעצם. לדעתי זה התהליך הנכון. אם המנהל יודע יותר מהעובדים שלו, סימן שהוא לא בחר את העובדים הנכונים”.

ההבדל בין שבבים לבין יהלומים, או ניהול באמצעות שאלות

“בקבוצה טובה המהנדס מכיר את החומר יותר טוב מהמנהל שלו. תפקיד מנהל המו”פ אינו להגיד למהנדס מה לעשות ואיך לעשות, אלא להתוות כיוונים ולדאוג שכל המרכיבים יעבדו ביחד בצורה הטובה ביותר. בשביל זה צריך לדעת לשאול שאלות קשות, וצריך גם הרבה מאוד ידע כדי לנסח את השאלות ולהעריך את התשובות שאתה מקבל. איך ניהלתי? באמצעות שאילת שאלות, כאשר הרבה פעמים התשובות יצרו שאלות חדשות”.

ניהול של מפתחים שונה מהניהול של אנשים אחרים?

“כן, מאוד. בצעירותו, אבי ניהל מפעל יהלומים, והוא תמיד התפלא כשאמרתי לו שאני מצפה שהעובדים שלי יידעו יותר טוב ממני. אבא ידע בדיוק איך מלטשים יהלום, ומה העובדים שלו צריכים לעשות. אבל אני עבדתי עם אנשים שהם חכמים ויצירתיים ולא תמיד הכי ממושמעים בעולם, אשר רוצים לפרוץ קדימה. מעבד הוא לא יהלום וכשמפתחים מעבד מורכב אתה לא יודע את כל התשובות מראש, ולכן הניהול צריך להיות שונה בצורה דרמטית”.

תרבות המו”פ המצליחה היא תרבות פתוחה

“המנהל צריך להגדיר כיוון בשיתוף עם האנשים החכמים שלו, והוא רוצה שהם כל הזמן יציגו בפניו בעיות חדשות ורעיונות חדשים. זאת האמנות של מנהל המו”פ: היכן אתה מקשיב, היכן את מקבל החלטת ביצוע ומתי אתה אומר לעובדים: ‘אוקיי, נדבר על זה במוצר הבא’. מנהל המו”פ צריך להיות קשוב לדופק, לעודד יצירתיות – אבל גם לוודא שהעסק לא מאבד כיוון. הוא כמו מנצח בתזמורת. הוא צריך לדאוג שהתזמורת תנגן בצורה אופטימלית. ההחלטות לא קשורות אליו או לאגו שלו – אלא להצלחת המוצר”.

זה נשמע פשוט, אבל כיצד מיישמים את הרעיון?

“תרבות המו”פ שראיתי בכל החברות המוצלחות בעולם היא תרבות פתוחה. גם סטיב ג’ובס הקשיב לאנשים שלו לפני שהוא קיבל החלטות, מכיוון שהבעיות הן בדרך כלל מורכבות ואתה זקוק למחשבה של כולם. אבל בסוף צריך ניהול מסודר וקבלת החלטות. זהו האיזון העדין – היכן אתה מאפשר שיח פתוח ומתי מקבל החלטה מגובשת”.

“מזל שנכשלנו”

“ראיתי קבוצות שהתברברו, וראיתי קבוצות שבהן ההחלטות התקבלו מוקדם מדי. אין לי נוסחה לקבלת נקודת האופטימום הזאת. זו האמנות של המנהל ושל הקבוצה שאיתה הוא עובד. אבל יש כללים מנחים: בשלבי הפיתוח הראשוניים הפעילות היא הרבה יותר דינמית וחופשייה, ולקראת שלב סיום המוצר מכניסים את צוות הפיתוח לאופן פעולה הדומה יותר לזה של פס ייצור – כדי להביא את המוצר באיכות הטובה ביותר לקו הגמר”.

יש לך המלצה, או טיפ, למנהלי מו”פ בישראל?

“ההמלצה שלי היא לא לפחד להיכשל, מכיוון שהכישלון הוא חלק בלתי נפרד מהפיתוח. לעתים רבות הכשלון מוביל אותך לכיוונים חדשים. אחד מהמוצרים המוצלחים ביותר של אינטל העולמית היה מעבד למחשבים ניידים שפותח בישראל ונולד מתוך כישלון צורב.

“היה לנו רעיון לפתח מחשב אישי זול בהרבה מהמחשבים שהיו באותה תקופה בשוק. ביצענו פיתוח מקיף להוזלת המוצר שבמסגרתו גם הצלחנו להוזיל את מחיר המעבד. אבל כל מה שהרווחנו במעבד, הפסדנו במעגלי הזכרון  שקבלנו מצד שלישי ואי-אפשר היה להוציא את המוצר לשוק. לצוות זה היה כשלון מר וצורב.

“לאחר ביטול הפרוייקט החלטנו לבצע ניתוח מקיף שלו, והתברר לנו שבמסגרתו פותחו כמה רעיונות טובים. בשלב הזה החלטנו ‘לשמור על התינוק ולשפוך רק את המים המלוכלכים’. ההצלחות שהיו בתוך הפרוייקט הכושל איפשרו לפתח את המעבד למחשבים ניידים – זה המעבד שמנכ”ל אינטל אמר עליו שהוא הציל את החברה מפשיטת רגל. הלקח שלי היה שללא הטעות הראשונית לא היינו מגיעים לרעיון של המעבד החדש. אם היינו הולכים בדרך הסלולה – לא היינו מגיעים לשום מקום. מזלנו שנכשלנו”.

מדוע חברות גדולות קונות חברות קטנות? חסרים להן רעיונות?

“הרעיונות צומחים בכל מקום, גם בחברות הגדולות, והרעיונות הטובים באים בדרך-כלל מלמטה – לא מלמעלה. זה לא שהחברות הגדולות לא ממציאות דברים חדשים, אולם הן יוצאות מתוך הנחה שאולי הן פיספסו רעיונות, וכשמגיע רעיון טוב מבחוץ, הן רוצות אותו. אתה אף לא יודע מהיכן תבוא החוכמה. בתחום הזה היתרון של סטארט-אפ הוא במודל העסקי שלו: חברת סטארט-אפ חושבת על רעיון חדש כי המודל שלה מבוסס על בידול המוצר שלה מהמוצרים האחרים בשוק”.