מאת: עמוס רדליך, חברת Rankup ייעוץ והדרכה
זוכרים את נורטל הקנדית? היא היתה חברה מפוארת עם שווי שוק של 400 מיליארד דולר שהעסיקה 95,000 עובדים וייצרה מרכזיות דיגיטליות וציוד תמסורת. היתה לה גם חברה בת גדולה מאוד בישראל. אבל למרות ההצלחה, מהפיכת ה-IP הפתיעה אותה לחלוטין: היא לא הצליחה להתחרות בחברות כמו סיסקו שהובילו את המהפיכה, ובשנת 2009 היא הגיעה לסוף דרכה והכריזה על פשיטת רגל. האם זה היה בלתי נמנע? יכול להיות שכן.
בעשור האחרון התרגלנו למציאות חדשה: חברות סטארט-אפ נועזות מזעזעות את השוק עם מוצרים וטכנולוגיות פורצי דרך המשנים את פני השוק, כאשר חלק מהן הופך לענק בפני עצמו, כמו Airbnb או פייסבוק. מדוע חברות ותיקות לא מאמצות את תרבות הניהול של חברות סטארט-אפ כדי לייצר בעצמן את החידושים פורצי הדרך? להלן 8 סיבות כבדות משקל.
הסוד האידיאולוגי של חברות סטארט-אפ
תכלית הקיום של חברת סטארט-אפ היא לחפש מודל עסקי המביא לצמיחה מהירה ויציבה. התהליך דורש מיומנויות מחקר, גמישות מחשבתית, ויכולת לראות בו-זמנית גם את התמונה הרחבה וגם את הפרטים הקטנים. היזמים יחליפו במהירות את המודל העסקי אם יגלו שהמודל הקיים אינו מביא לצמיחה מהירה ויציבה. בפועל, מרבית חברות הסטארט-אפ משנות את המודל העסקי מספר פעמים במהלך קיומן. תפיסת הניהול של חברה בוגרת הפוכה לגמרי: היא לא מחפשת מודל עסקי חדש, אלא מתמקדת ביישום מודל עסקי קיים, המייצר רווחים ממכירת מוצרים ידועים ללקוחות ידועים. הבנקים מוכרים אשראי, חברות סלולר מוכרת מנויים, חברות הכבלים מוכרת תכנים, וכדומה. אלו שתי תפישות עולם הפוכות שאינן יכולות להתקיים ביחד.
מדדי ביצוע שונים
חברת סטארט-אפ צעירה תמדוד את ביצועיה בעזרת מדדי חדשנות כמו ויראליות, עלות למציאת לקוח, דביקות של לקוחות וכדומה. עסק בוגר בוחן את ביצועיו באמצעות מדדים פיננסיים כמו החזר על ההשקעה, שיעור תשואה פנימי, פלחי שוק, גידול במכירות, עלויות ייצור ליחידה וכדומה. לכן ההנהלה של חברה בוגרת תתקשה לאשר פרויקט שלא מציג תחזית מכירות ותזרים מזומנים אמינים שלוש שנים קדימה.
ההשפעה המשתקת של מקורות מימון
חברות סטארט-אפ מממנות את פעילותן באמצעות השקעות של קרנות ממשלתיות, אנג'לים וקרנות הון סיכון. אלו גופים בעלי תיזת השקעות ברורה, והם מכירים היטב מגוון גדול של שווקים. בניגוד אליהן, למרבית החברות הוותיקות אין תיזת השקעות. לכן היכרותן עם שווקים סמוכים או שונים היא מוגבלת. גם מקורות המימון שלהן, כמו בנקים או הון עצמי, הם מקורות שמרניים המעודדים חדשנות בתחומי הליבה המוכרים ולא חדשנות פורצת דרך המזעזעת המודל העסקי.
לכך יש להוסיף את התהליך הכואב והיצירתי של גיוס הון: חברת סטארט-אפ מגייסת הון במספר סבבים. זהו תהליך רב-שלבי, כאשר בכל שלב צריך לשכנע את המשקיעים שהפתרון של החברה חדשני, מוצלח ושיש לו שוק צומח ושהחברה מצדיקה את ההשקעה. מאחר שכל גיוס כרוך בוויתורים מצד היזמים (דילול הון המניות), הם שואף לגייס רק את הסכום הדרוש להם כדי לבצע צעד משמעותי. תהליך זה מבטיח שרק הטובים שורדים, ושהם ינצלו כל פרוטה בדרך הטובה ביותר.
תהליך המימון של פרוייקטים בחברות גדולות שונה במהותו: ההנהלה מחליטה על כיווני החדשנות הרצויים, ומזרימה את הסכום הדרוש כל עוד הצוות דבק בתוכנית העבודה שעליה התחייב. לעתים ההנהלה מפעילה שיקולים לא ענייניים הקשורים לפוליטיקה הארגונית. אם נוסיף לכך את העובדה שעלות שעת מהנדס בחברה ותיקה הינה גבוהה לעין שיעור מזו של מהנדס בחברת סטארט-אפ, מתקבלת תמונה ברורה: בחברה גדולה המימון בזבזני, העלות גבוהה והתפוקה נמוכה יותר.
מתודולוגיית פיתוח ליניארית
תהליך הפיתוח בחברה בוגרת הוא לרוב ליניארי וכולל כמה שלבים: הוא מתחיל באיפיון שוק וצורכי לקוח, ממשיך דרך שלבי פיתוח מוגדרים ומסתיים בהשקה ובמאמצי מכירה. כאשר המוצר מוצא את דרכו לשוק, אנשי הפיתוח כבר עסוקים בפרויקט אחר ואין עם מי לדבר. בנוסף, הם לא ממרים את פי ההנהלה, ולכן לא ייתכן מצב שבו המוצר משנה את אופיו והגדרותיו תוך כדי תהליך הפיתוח. בחברות סטארט-אפ, לעומת זאת, חיפוש הלקוחות מתקיים במקביל לפיתוח המוצר ואף מזין אותו. אם במהלך הפיתוח מזהים נישת פעולה אטרקטיבית, החברה עשויה להחליט להסיט לגמרי את כיוון פעולתה ולפעל בכיוון החדש (התהליך נקרה Pivoting).
מקור הכישלון – שנאת כשלונות
כישלון בחברות גדולות אינו דבר שחוגגים אותו. מעדיפים להסתיר אותו. כאשר פרוייקט בחברה גדולה אינו עולה על הציפיות, בדרך כלל הוא ייסגר. האפשרות שיתבצעו בו שינויים במקום לסגור אותו, כמעט ואינה עולה על הדעת. בחברות סטארט-אפ הכישלון הוא חלק בלתי נפרד מהתרבות: החברה תבחן מספר מודלים עסקיים ומספר טכנולוגיות עד שתגיע לשילוב האופטימלי מבחינתה. החברה תעבור סבבים מואצים של "כישלון, לימוד ותיקון". ככל שהסבבים האלה יתבצעו במהירות גדולה יותר ובשחיקה מינימלית של ההון, גדלים סיכויי ההצלחה. התהליך כל כך מושרש בתרבות הסטארט-אפים עד שזכה לביטוי כמו Celebrating a failure.
קניבליזם פורה
חדשנות משבשת היא המטרה החלומית של כל חברת סטארט-אפ הרוצה להטביע חותם בתחומה. אבל חברות ותיקות יברחו ממנה כמו מפני אש, ויימנעו מחדשנות שיש בה פוטנציאל לקניבליזציה של מקורות הכנסה קיימים. הדוגמה המהדהדת ביותר היא זו של קודאק: היא המציאה את המצלמה הדיגיטלית, אבל גנזה את הטכנולוגיה מחשש שזו תעשה קניבליזציה למצלמות ולפילמים שהיא ייצרה ומחרה. על המהלך הזה היא שילמה ביוקר.
שנאת סיכון
חברות סטארט-אפ מתנהלות בתנאי אי-ודאות קיצוניים. בשלבי גיבוש הרעיון ובתחילת תהליך הפיתוח הן רק יכולות לשער מי יהיו הלקוחות שלהן, ומהו היקף השוק. הערפל הזה מתפוגג בהדרגה ככל שהן מתקדמות בתהליך איתור המודל העסקי והלקוחות הראשונים. חברות בוגרות שונאות אי-ודאות ולכן יתקשו לאשר פרוייקטים פורצי דרך מחוץ לתחומי הליבה שלהן. לכן תעשיית הרכב, למשל, תמשיך להשקיע בחדשנות בתחום הליבה שלה או בתחומים סמוכים, אך לא תפתח אמצעי תחבורה אלטרנטיביים חדשניים.
ערוגות של חדשנות בחצר האחורית
חברות רבות מצהירות כי החדשנות הכרחית לשרידותן העסקית, אך בפועל הן מנהלות מעין "תיאטרון של חדשנות"; מחלקות הפיתוח ממשיכות לפתח את מוצרי הליבה של החברה או מוצרים דומים (Adjacent innovation), אבל לא חדשנות פורצת דרך (Transformational Innovation). לכן חברות גדולות רבות מקימות בשנים האחרונות קרנות השקעה בבעלותן, המשקיעות בחברות סטארט-אפ מתחומים שונים, ואפילו מרוחקים מאוד מליבת הפעילות שלהן. ברגע המתאים, ההשקעות האלה הופכות לעיסקת רכישה גדולה וכניסת הארגון לשוק חדש ומבטיח. אסטרטגיה אחרת מבוססת על חברות בנות קטנות, הפועלות באופן עצמאי במתכונת של חברת סטארט-אפ, וכאשר הרעיון שלהן מוכיח את עצמו – הוא מועבר לידי החברה האם הגדולה.
אודות הכותב: עמוס רדליך הוא יועץ לחברות בתחום החדשנות. עמוס מעביר סדנאות בחדשנות פנים ארגונית. לאחרונה הוציא לאור מדריך כיס לפתרון בעיות.
למידע נוסף ויצירת קשר: [email protected] , 053-7737562, www.rankup.co.il