בתמונה למעלה: יהודה שנער. צילום המטוס: ויקיפדיה
מודל ייחודי שפותח בשנים האחרונות על-ידי יהודה שנער, הבעלים והמייסד של חברת Winning Center, אשר הוערך על-ידי חיל האוויר והוכר על-ידי המדען הראשי במשרד הכלכלה, מאפשר לזהות יזמי-על טכנולוגיים עוד לפני שהחברה שהקימו הצליחה בשוק. במקרים רבים, המודל גם מאפשר ללמד מנהלים שאינם בהכרח הבולטים ביותר, לסגל לעצמם תכונות של מנהלי-על, ולהיות יזמים מצליחים. בשיחה עם Techtime הסביר שנער שיש מנהלים אשר פועלים דווקא נכון, "אבל הם לא תמיד מודעים לסיבה שבזכותה הם מצליחים. המודל שפיתחנו מאפשר להביא למודע את מרכיבי ההצלחה ולשפר את התפוקה של המנהלים".
החברה הוקמה בשנת 1996 ופעלה מספר שנים במתכונת של חממה בתמיכת המדען הראשי (היום רשות החדשנות). לאורך השנים היא בנתה בסיס נתונים של אלפי מנהלים, ניתוח תכונותיהם, דרך קבלת ההחלטות שלהם והביצועים שלהם, אשר שימשו לבניית מודל המלמד כיצד להצליח גם בתנאים קשים. חיל האוויר השתמש במודל בתהליך ההכשרה של בוגרי קורס טיס במגמת קרב. הוא שימש בהכשרת ושדרוג נבחרת הראגבי של בריטניה, והבאתה ממצב של קבוצה שהפסידה לכל הקולוניות לשעבר של הכתר, לקבלת גביע העולם בשנת 2003.
מה הם עקרונות המודל? כיצד משקיע יכול לדעת שהמנהל העומד מולו הוא מנהל מוצלח?
שנער: "המודל מצביע במפורש על-כך שמקור ההצלחה אינו בכישרון או במנת משכל גבוהה – אלא בתהליכים מובנים של קבלת החלטות רציונליות, תחקור בלתי פוסק, ומאמץ מתמיד להשתפר. הווינרים נותנים עדיפות לניתוח רציונלי בצמתי החלטה חשובים. הם מזיזים את הסיפוק הרגעי לשם השגת הצלחה במשימה. הווינרים הם סוג של לוחמים. הם לא יציגו מצגי שווא ולא ישקרו – כי הרצון שלהם הוא להשתפר ולנצח בזכות עצמם. הסיפוק האולטימטיבי שלהם הוא לנצח כנגד כל הסיכויים".
"משקיע שרוצה לדעת האם היזם הוא ווינר, צריך לבדוק האם קיימים אצלו מודעות עצמית בשילוב עם תהליכי למידה שאנחנו מכנים בשם תיחקור עצמי. הדרך שבה ווינרים מתחקרים היא מאוד פשוטה ומהירה. היא מאפשרת להם ולכל אחד מהצוות, לקבל שיקוף מדוייק האם הפעולה שהם מבצעים ברגע נתון מקרבת אותם או מרחיקה אותם מהמטרה.
"הווינרים עסוקים מאוד בתחקור עצמי מדוייק, שבעקבותיו מתקבלת החלטה מה לעשות בשלב הבא. התחקור כדפוס התנהלותי הוא מדד מפתח בזיהוי ווינרים. הם תמיד שומרים על איזון בין התחקור של מצבים הנראים ככשלון, לצד התחקור של מצבים המסתמנים כהצלחה. אני מאחל לכל יזם להשקיע בחברה שיש בה תרבות ארגונית מתחקרת".
ווינרים רבים התחילו את דרכם כ-Slow Starters. מה זה, כיצד מבחינים בהם בית הספר לטיסה של חה"א?
"במשך 7 שנים לקחתי חלק בתהליך המרגש של הכשרת בוגרי מגמת קרב בקורס טיס. במהלך פגישות העבודה שהיו לי עם הסוציולוג הראשי של חה"א, ניסן הדס זכרונו לברכה, הוא סיפר לי על בוגרי קורס טיס שקיבלו במהלך הקורס את הכינוי Slow Starters. אלה אנשים שהתקשו בשלבים שונים וחלק מהם היה על סף הדחה, אבל בשלב מסויים הם עוברים את אלה הנחשבים כשרוניים וטובים מהם. הייחוד של הקבוצה הזאת היא שחבריה מודעים לכך שהבעיה העיקרית היא בהם. כמו כל הווינרים – הם לא מקבלים את הקשר בין כישרון להצלחה. הם לא נותנים לכשרון להגביל את ההישגים שלהם.
"כשהם חווים קושי ומזהים בעיה, הם מפתחים את המיומנויות הרלוונטיות באמצעות עבודה קשה. כלומר, מקבלים החלטה רציונלית. שלושה ממפקדי חה"א התחילו את דרכם כ-Slow Starters בקורס טיס. בכל ארגון יש אנשים כאלה. הווינר אינו בהכרח האדם הכשרוני, אלא האדם המתמקד בתובנה שמה שעומד בינו לבין ההצלחה זה הוא עצמו. לכן הוא צריך לנהל את עצמו לפני שהוא מנהל את הבעיה. למשל, לקבל החלטות על בסיס שיקול וחישוב רציונלי, ולא על בסיס רגשי".
איך מקבלים החלטות רציונליות?
"ווינרים מגדירים במדוייק ובצורה כמותית את התוצאה שהם רוצים לראות. בשלב הבא הם מגדירים את הפרמטרים שיבטיחו את ההצלחה במשימה שהם לוקחים על עצמם. גם הפרמטרים האלה מנוסחים במונחים ברי-מדידה. מהנסיון שלנו ראינו שברוב המקרים מדובר בלא יותר מ-5-6 תנאי-יסוד מרכזיים. כאשר הווינר מזהה שחסר לו תנאי-יסוד מסויים – הוא מתמקד בו – ובאותה צורה. כאשר הוא מגיע לתנאי-חוסם שאי-אפשר ליישם אותו, הוא משנה את הגדרת המשימה.
"טכניקה חשובה נוספת של הווינר היא סימולציה והקצאת משימות. הסימולציה חשובה, אפילו אם היא נעשית בראש – מכיוון שאם אין אפשרות לסמלץ משימה – אין אפשרות לבצע אותה. הקצאת המשימות נעשית במתכונת של 'דמות ההורה': המנהל הווינר הוא מישהו שיודע לדרוש, אבל נותן את האפשרות ליפול. זהו 'הורה' הדורש משמעת אבל דוחף את 'ילדיו' לעצמאות פעולה ולחופש ביטוי. הוא מציג דרישות גבוהות, אבל נותן תמיכה במקרה של כשלון".
איך היית מגדיר את תרבות הניהול בישראל?
"בישראל, בהכללה מעט גסה, אנחנו רואים רמת ניהול נמוכה יחסית. מכיוון שאין קבלת החלטות רציונלית, אין תחקור עקבי והאצבע תמיד מופנית החוצה, להאשים מישהו אחר. ניהול משימה רציונלי מתנגש עם התרבות הארגונית הישראלית, מכיוון שהוא דורש התנהלות מתודולוגית ומסודרת. בין היתר, שיעור ההצלחות הלא מרשים של חברות סטארט-אפ ישראליות מצביע על הבעיה.
"אחת משתיים – או שהמנהלים והיזמים היו צריכים לזהות מוקדם יותר שאין היתכנות עסקית לחברה – או שהם היו צריכים לזהות מוקדם יותר את הבעיות והכשלים – התהליכיים או בחברה. אומנם לאחרונה יש שיפור בתרבות הארגונית בארץ, אבל לדעתי לא בקצב הנכון. כשאני מעביר תהליך ווינינג בישראל, הלקוחות תמיד מסבירים לי היכן אני טועה. חשוב להם לספר לי מה הם יודעים שאני לא יודע. הייתי אומר שיש שיפור בארץ, אבל הוא לא מספיק".